作者 ● 鍾子偉／商周專欄作家
最近有位好朋友的弟弟從學校畢業，在傳統製造業找到了第一份工作。這是一間超過30年歷史的企業，專門幫大型國外品牌作OEM和ODM代工，已超過60歲的創辦人親手創立這間公司，從無到有撐起這家企業。
在業內，這家公司以其高質量、低價格而聞名，但跟當今台灣的許多傳統企業一樣，也在過去10年停滯不前，努力尋找方向，但無法從為大品牌做代工中轉型。
他們很想，但依然無法成功讓自己的業務模式變更多元，或是打造自己的品牌，只能夠用低價來競爭。因此，10年內營業額和獲利率都持續下降。
在他工作第一個月後，我們剛好與其他幾個共同的朋友碰面。我們問他工作滿第一個月的情況。他回答：
「這依然是個讓人大開眼界的經歷。所有關於公司文化和創辦人的好故事和壞故事都是真實的。
創辦人即便已經年過65歲，依然非常嚴格、充滿活力，比每個人都早到辦公室。他依然下所有的指令，想要掌控所有細節，不太相信外面的人。
雖然他周圍有很多資深主管，但都沒有真正的權力，創辦人依然是做所有重大決定的人。
事實上，也因為他從非常製造業思維開始創立這間公司，他總是對於員工偷懶、偷竊或不值得信任的員工非常偏執。他親自檢查每天上下班的打卡紀錄，在每間辦公室都有錄影鏡頭，直接連接到他的辦公室。
一個月後，我想可以開始看到並理解為什麼這家公司在之前取得成功，以及為什麼現在停滯不前。
創始人很有動力，熱情和信念，他自己創造了一切。然而，也許是因為他過於強悍的性格，他並不真正相信別人，也從來沒有真正的授權過。
他不相信自己的主管或主要員工，因此，隨著公司的發展壯大，或是以現在來說，當時代變了，有了新趨勢和新商業模式，而創辦人已經變老，很容易就讓所有的進度都卡在他那邊。
一切都必需要等待他的決定，每個新產品、重大決策都是，因此這也讓這間老公司很難轉型。」
回到商學院時，我的一位領導管理學教授曾在他最早的一堂課上告訴我們這個故事，以說明他作為商學院教授最明確和最重要的發現之一。這是他總是分享給學生的第一個重要故事。
在過去20年，作為一名商業管理學教授，為了收集資料或打造未來的商業案例，他可能已經訪問過300多位不同的創業者和執行長，通常情況下，企業領導人有兩種截然不同的類型。
第一種是「個人很強，但無法或不願意授權類型」。
這種人擁有很強的個性，非常有魄力和積極，而且很有自信，但總是暗自認為自己可以比其他人都做的更好，即便是他的合夥人或是主要同事，而且從不真正相信任何人。
他常常用這種方式來描述問題的解決方案：「我的IT主管速度太慢或者不夠格，所以我每天自己跳下去寫程式。」
他將所有重大決策都留給自己，而公司基本上是生是死，都倚賴於他的表現，或是決定是正確或錯誤。
第二種類型則是完全相反。他也是執行長或是創辦人，但想要身邊圍繞他能找到最好或最聰明的人。
他不一定要成為所有的焦點，不需要看起來最聰明，也不需要自己做出所有決定，但有足夠的信心知道，公司會因為有越來越多不同的好點子而越來越強壯，如果他能夠迎接比自己更好的人來到公司內的關鍵職位上，速度和成長潛力不會受限於他自己。
有一個眾所周知的故事是，當特斯拉創辦人伊隆馬斯克想在他其中一家公司的園區裡開家優格店時，他特別告訴人力資源部門，希望他們找到最好的優格公司，有最好的優格店員工，只有最好的可以邀請他們進入到他的公司裡開店。
這位教授說他得到一個非常明確的特徵和結論：中等領導者和優秀領導者之間最常見的差異是，一位優秀的領導者總是試圖讓自己周圍圍繞著最好的人才。
這樣一來，自然會創造一個環境，勤奮和聰明的人會被吸引到這裡來，因為這是一個公平和高效率的環境，公司的潛力不僅僅侷限在一個人身上，而是所有這些聰明人聯合起來的優勢。
從這個角度來看，給所有學生開始管理職涯的第一個，也是最基本的建議之一是：
「在有限的時間和資源下，找到最好的人才，給他們你能給予的最好的資源和自由，如果你真的做對了，找到對的人，信任他們，不要干預太多。
如果你給他們適當的成長和管理空間，他們會僱用能找到最好的人，這個循環會繼續下去。否則，如果你根本不信任他們，不給他們任何權力，那又為何要在你的組織中雇用這些關鍵人物呢？
讓你周圍圍繞著最好的人，給他們你能給予最好的資源和環境，然後信任他們會跟你一樣繼續這樣傳下去。」
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