作者 ● 陶韻智
因為先前發布關於數位轉型 的文章，收到讀者與朋友的來信或討論機會。其中，常有的問題之一大概是這樣：
我們目前已經調整了，在數位上的收入也有增加，整體是可接受的，但在傳統生意模式上的下滑很擔心，還是很辛苦，有沒有什麼建議⋯⋯
這類的問題，令人高興的是，積極往數位與社群佈局有成。但CEO或主事者們仍沒得到心中的「平安感」。看著過去「既有」的投入、人員、產品或服務模式等，仍有想達到的目標、想照顧的團隊、以及未竟之志業⋯⋯。
筆者也能理解這內心小宇宙持續糾結的來源。
數位變革帶來新進者巨大的機會
但現在是數位與社群的時代，所有的公司都必須改變思考的方式，包括與客戶、員工、夥伴、上下游以及事業運作的方式，都必須要改變。
為何必須改變？因爲透過先前「舊商業規則」建立的舊流程產品服務等，與當今客戶的期待中間的差異，就是新商業與新產品服務的機會。一天不縮小這個差異，他人的機會就更大。
拿數位時代與先前的世代比起來，這些客戶期待的差異至少會包括：
● 不願意等待，需要立即的滿足，例如拿起手機就要能查到充足的資訊，或是立即的客服回應。
市場上用戶期待的差異，永遠是後進者破壞並獲取市場的機會。
在數位時代裡，有一群熟稔數位思維的數位原住民，他們容易取得資本市場的資源，也充滿想像力，藉著數位平台的建立，直接跨過傳統產業定義的疆界，建立一個具高度延展性的新型態商業模式，因而削弱或消滅傳統公司原來的機會。
傳統贏家應向科技公司贏家學習思考方法
怎麼抵擋這類來自數位世界的新型態競爭者？答案是：必須開始像這類數位科技公司創業者一樣思考問題 ，會到創業初衷，根本性地重新想像若在這個數位世代創業這個行業的話，關於商業模型、服務流程或產品定價等，您會怎麼做？
也就是，我們得問自己這些問題：
1、今天面對的產業，在科技的進展下，不管是流程還是工具的選用，為了服務用戶的需求，我今天才創業的話，會怎麼設計？
2、根據這個新的設計，從客戶角度看，價值是什麼？
3、怎麼組織新的文化、流程、互動、工具乃至整個系統，來產生最高價值？同時能維持最低成本？
4、考慮可能是不同以往的產品體驗，思考用戶採用的障礙會有哪些？以及有沒有什麼樣的設計能降低這些採用障礙？
5、這個新設計哪裡使用起來可能不順暢？進一步地優化每一個步驟，包括採用不同的人員訓練、適當的新科技或是服務流程⋯⋯等，降低或消滅發現的問題，讓新產品使用順暢無比。
類似這樣，我們有機會自我破壞，同時自我創造出下一代的產品，再邁向下一個高峰。
Netflix 就在其做到 DVD 郵寄生意的高峰時，看到了串流影音重塑商業模式的機會，可能走了上述五個步驟，假設如下：
1、今天的網路速度很快，頻寬費用也在降低，而家家戶戶有寬頻。透過串流提供影音內容給用戶更即時，方便，應該透過串流，而不是DVD。
2、客戶不用等待DVD，還要有DVD播放器才能看電影，即時性與方便性就是價值。
3、得搭建強大的串流雲端服務，以及相關的數位化團隊。充分運用摩爾定律、吉爾德定律等，預估未來營運成本會大幅下降。
4、考慮各種轉換成本，給予破壞性方案。
5、考慮各種服務體驗障礙，持續優化使用體驗。
Netflix可說是近代數位轉型中的典範，不但因為其遠見，更創造出DVD郵寄生意達不到的「用戶網路平台效應」，其商業價值不是線性的延續，而是指數型的跳躍。
檢視公司五到十年願景，進行數位轉型
回到最前面一段提到的企業主憂慮：
我們目前已經調整了，在數位上的收入也有增加，整體是可接受的，但在傳統生意模式上的下滑很擔心，還是很辛苦，有沒有什麼建議⋯⋯
筆者給各位幾個問題思考：
1 、五到十年後，我的產業會跟今天一樣嗎？
2 、五到十年後，我產業所需的技能會跟今天一樣嗎？
3 、五到十年後，我打算把公司帶到哪一個方向去？
仔細想一下這些願景與任務的事，對企業主來說這些問題的答案並不容易。但旁人比較容易推敲，結論則是巨幅改變是必然的。
時間不用糾結花在往昔的榮耀，邁向數位無所不在的世代下，設定好五年願景，並透過文中五個問題來產生下一代產品與商業模式方針，會是現在最重要的事。
Apple Computer公司 2007年改名成Apple，去掉了Computer字樣，擁抱行動世代的到來，推出iPhone。
Starbucks Coffee於2011年改名，去掉Coffee，為延伸至其他產品與科技做好準備。這些都是願景轉型的良好典範。
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