企業求才，通常先看新人履歷，作為評核其個人潛力與資質；如今，這種用人思維正慢慢改變，選擇一位能接受內部訓練並保有高度忠誠的優秀人才，似乎比擁有光鮮亮麗經歷的員工更具企業戰力。有別於即戰力，擁有成長型思維的人才更能讓企業強健並有競爭力。
沒有Magic 只有Basic 企業新寵兒 員工自主有機成長
更多 【 文／林國方 圖片提供／達志影像】
企業都為求才苦惱不已，從外尋找優秀人才不僅所費不貲，還要有一段適應期，讓外部員工了解公司文化並與同事磨合。不過，不妨從起點開始，在找人時就不以「學歷」等條件設限，以具備「成長型思維」(Growth Mindset)為主要條件，之後幫助他們成長，用「科技」輔助栽培人才，培養從內部拔擢能「無縫接軌」且忠誠度高的優秀員工。
若經理人想讓事業更加強健、更有競爭力，就要具備「成長型思維」。這個用詞是由美國經濟學家卡蘿．德瑞克(Carol Dweck)所創，反義詞是「固定型思維」(Fixed Mindset)，即員工自認已掌握所需知識，導致成長曲線陷入停滯。不過，若企業要培養員工的成長型思維，在聘僱與培養人才時，就該思考要怎麼幫助這些員工成長。但其中一個問題是，「人才」太常被放大為「所有人」，另一個問題是企業並不認識或不了解自己的員工。
英國蘭卡斯特大學(Lancaster University)管理學院去年的研究顯示，英國富時100指數(FTSE 100)成分企業中，僅4％企業會在年報說明有多少全職與兼職員工，僅64％企業會詳細說明員工組成（通常是以員工多元性的形式呈現），但這些企業也未說明，或許也不知道自家員工的貢獻程度。
不強求「奇蹟員工」
了解員工之後，提高員工歸屬感並激勵成長非常重要。企業必須讓這些員工認知到，改善技術能力永遠是第一優先要務，網路服務或許能帶動事業轉型，但不是每個人都必須當個工程師，而一些工作受影響的程度會甚於其他工作，例如：網路商城職位對實體店面員工的衝擊。
英國人力發展協會(Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD)互動參與部門主管德紹薩(David D'Souza)說，每個單一專業能賴以存活的時間都不長，每個專業都會面臨挑戰，員工必須保持彈性和願意學習的態度，因為2年後將無法從事跟現在一樣的工作，需要新的技能。因此，優秀員工會珍惜萬寶華所稱的「可學習性」(Learnability)，以正面態度看待學習新技能。
這時可從招募新人的起點開始，抱持開放的心態面對所有求職者，找到態度正確的人。金融服務公司Charles Stanley人資主管葛莉芬絲．蘭貝絲(Griffiths Lambeth)先前便延攬一位酒保加入團隊，「她（這位酒保）很務實，她雖是未經琢磨的原石，卻是塊寶石」；「你能學習知識，但你學不了態度」她說。
曾贏得全球人才評論殊榮「Thinkers50」大獎的哈佛大學商學院教授安妮‧埃德蒙森(Amy Edmondson)說，所有人都會學習，但重點在於要願意好奇別人知道什麼、對自己所知又保持謙卑，「所謂組織團隊，就是要有能耐去接觸不同背景、擁有不同技能的人，並加速成長」。
升級「師徒傳承」
現在仍有許多雇主苦於找不到人才並善加管理。德紹薩說，企業善於評估有形的表現，不擅長看到無形的努力，若有一位經理人讓每個人的績效成長1％、幫助人們增進開會效率、做出更好的決策，「這就很了不起了」，企業往往低估了看不到的貢獻。
找到人才後，能建立「師徒傳承制」(Mentorship Program)。海德思哲國際顧問公司(Heidrick & Struggles)訪調上千位北美勞工後發現，超過75％的受訪者認為，找到最佳導師對他們的職涯「很重要」或「非常重要」，其中又有近75％的受訪者回應，公司沒有正式的師徒傳承制度。
即便建立師徒制也依然不足，還須與時俱進地升級。例如：舊金山支付業者PayPal多年來仰賴一套演算法，媒合員工之間的學生與導師，但導師們常抱怨自己教學生時，像在傳教、而非對話，學生也認為導師態度很冷漠。
因此，PayPal去年開始實驗一套增添「人味」的新模式：讓學生選擇先與不同導師聊天，而每位導師一次最多與6位學生聊天，若在聊天過程中激發專業火花，學生能請導師收自己為徒。
PayPal每季也會針對談判與工作家庭平衡等主題舉行活動，鼓勵不同學生與不同導師交流，甚至還有「加速計畫」，讓學生輪流與每位導師聊3分鐘，找出最佳的組合。
要讓事業成功，就必須統整所有人才，而這需要在尋找與培養所需員工時，保持開放心態、並時時給予慷慨的獎勵作為激勵，以及有正確的導師給與建言。
【完整內容請見《能力雜誌》2018年3月號，非經同意不得轉載、刊登】
Let's block ads! (Why?)
0 留言