人才是公司最重要的資產。道理我們都懂，但也只是口頭上懂，而不是就此切切實實做一些事，此外，這點在當今比在以往任何時候都更是如此。
技術的興起、訊息時代的到來導致越來越多的公司主要依靠人才進行競爭。這不僅適用於 Facebook 和 Google 等科技公司; 隨著軟體工具不斷蠶食世界，商業步伐不斷加快，幾乎所有公司的生死存亡都要取決于于該公司持續創新的能力。
儘管大多數組織都知道要想保持長期優勢關鍵在於人，但是絕大多數公司並沒有認真細緻地考慮如何提高員工保留率。
不去衡量員工離職帶來的問題
員工離職造成的成本非常昂貴。
人本能地會感覺到這一點; 明星員工離開，我們都會感覺到切膚之痛；深愛的員工辭職，能感受到隨之帶來的文化挑戰；甚至是身居要職的員工離開之後我們都會感覺到空落落的。
但是大多數人沒有框架來量化這個成本，或者他們也懶得去嘗試。
問題在於人們傾向於優化他們可以衡量的內容。早在十八世紀，醫生就認為香煙對人體健康不利；在 1920 年代，關於吸煙與肺癌之間的聯繫的科學研究開始在醫學文獻中出現。即使人們普遍認識香煙不利於健康，但這還不夠，因為在 20 世紀上半葉，美國的吸煙量仍然急劇增加。
那麼解決方案是什麼呢？ 1964 年，第一篇關於吸煙與健康的衛生局報告將吸煙與肺癌和心臟病聯繫起來。這個具有里程碑意義的報告為今後半個世紀裡向公眾宣傳吸煙的壞處奠定了基礎，效果非常顯著：
美國政府在接下來的幾十年裡，大力向公眾宣傳香煙的害處，包括香煙會縮短壽命、可能會使你感染疾病、因為吸了你的二手煙而對自己所愛的人造成的影響，這些公眾宣傳取得了極佳的效果。
為了幫助人們做一些困難但有價值的事情，比如戒除某個上癮的習慣，關鍵的第一步是幫助他們瞭解不做這件事要付出的代價。
理解量化員工流失的影響
人們現在對員工流失的理解，就像 1920 年代的人們對於香煙的理解一樣，知道肯定不好，但是卻意識不到它帶來的具體量化的影響。
要想給這種成本製作一個框架，一個可視的方法就是簡單地畫一個圖表，看這個員工這段時間對於公司的價值。
Greenhouse 的人事副總裁 Maia Josebachvili 發表了一個案例研究報告，她認為，一個銷售人員在公司待三年而不是兩年，輔之以優質的入職培訓和管理實踐，在三年的時間裡會為公司的淨收入帶來 130 萬美元的差距。
▲圖：Greenhouse 的案例研究，對比了銷售人員的成果
更多 德勤的 Josh Bersin 略加保守地認為，一名員工離職，所耗費的成本範圍在幾萬美元到該員工年薪 1.5-2.0 倍不等。這些成本包括招聘、入職培訓、到達峰值效率的緩升時間、人員周轉的缺失、更高的業務出錯率以及一般文化影響。
Bersin 解釋說，那些能夠隨著時間的推移而為公司創造越來越多價值的員工屬於公司的增值資產，這也就是為什麼失去這些員工的成本是如此昂貴。
其他文獻報告把員工離職的成本定在了更高的程度上。一篇來自美國進步研究中心（Center for American Progress）的論文引用了過去 15 年來發表的 11 篇研究論文，認為公司在技術含量較高的職位上流失員工造成的平均經濟成本是該職位一年薪酬的成本的 213%。
無論你如何切分，成本都很高。但是對你來說有多高？
如何計算員工的離職成本
為了量化員工離職成本，我們提出了一個簡單的公式：公司員工的離職成本等於令人遺憾的離職的數量乘以這些離職的平均成本。
令人遺憾的離職的數量就簡單地等於員工的數量乘以每年離職的百分比。
儘管我們無法捕捉到每一筆費用，甚至某些影響較大的無形成本，如對於員工士氣的影響，但我們可以透過分析四個主要方面來大體瞭解：
招聘成本
入職和培訓的成本
學習和發展的成本
職位空缺的時間成本
現在我們可以計算中每年的離職整體成本：
員工離職的成本究竟有多高？好老闆都知道的「員工離職成本公式」
更多 即：（招聘成本+入職培訓成本+發展成本+職位空缺成本）×（員工數量×每年離職百分比）=每年離職成本
舉個例子來說，如果你的公司有 150 名員工，離職率在 11%，平均每人的招聘成本為 25 000 美元，入職和發展成本分別為 10 000 美元，職位空缺時，生產力機會損失 50 000 美元，那麼你每年額離職成本大約為 157 萬美元。
我們假定離職成本減少 20％，這便立即產生超過 30 萬美元的價值，而這還不包括因為損失人才而深感不適、以及隨之帶來的文化流失。
如何解決員工流失的問題
現在我們知道了員工流失的成本非常昂貴，那麼我們應該做點什麼呢？
首先，你得承認有些問題，你多往裡砸錢就能解決，但是員工滿意度並不是其中之一。眾多研究表明，儘管薪資不足絕對會導致員工流失，但是如果工作環境不好，再多的薪資也於事無補。那些薪酬很高但是卻不幸福的員工一定會離開你，另謀高就。
你需要的是關注增長、影響以及關懷員工
所以把市場價格的薪資僅僅是看做桌面籌碼，多多關注馬斯洛需求的高一層需求，即員工幸福：成長的機會、對某個計畫施加影響的能力以及讓他們感到備受重視的工作環境。
1. 成長
成長是人類幸福的基礎；我們每個人都有享樂適應症，不斷尋求成長和變化。
隨著年輕一代成為勞動的主力軍，他們對於成長的渴望尤其明顯。相對於收入和工作的穩定性，他們更看重個人的成長和職業的發展機會。
為員工提供真實的成長機會必須要嵌入公司的結構中。你可以問自己以下幾個問題，來檢驗自己是否處在正確的軌道上：
你是否與員工談過他們個人發展的長期目標？
當你的團隊中比較有能力的人想要負責更多內容時，你是讓他試試呢還是就乾脆聘一個更有經驗的人？
當員工需要獲得新技能來推動自己的職業發展時，你的公司會怎麼幫助他們呢？
如果你建立的公司文化無法為這些問題提供滿意的答案，那麼公司員工開始找下家也只是時間的問題。
2. 影響
影響適用於兩個層次——你的公司對世界的影響，以及個人對你公司的影響。
人們想知道他們的公司在做什麼，這點非常重要。公司使命明確、有目的很重要，不只是因為它能幫助公司員工明白工作的優先順序，還因為它能幫助公司員工渡過難關，知道自己還有重要任務要完成。
為了能給人一種有形影響力，他們需要知道他們所從事的有助於完成重要的使命。如果有人製造並發布了一款新產品，他們肯定會有滿足感，但是如果他們說：「我製造的這款新產品將有助於公司完成更為重大的任務」 ，那麼這對他們來說意義就更重大了。
3. 關懷
最後，也是非常關鍵的，創造一個具有關懷員工的工作環境。
感到被關心和被認可是人類的另一個基本需求，人需要與他人建立關係，需要他人承認我們對於他們來說很重要。
你需要建立人們能夠互相尊重、互相欣賞的文化。
互相關懷和欣賞的文化並不是要時時處處進行無意義的讚美，而是發自內心的對別人的關懷，能夠為別人著想，這是裝不出來的，也不是一朝一夕就能建造出的文化。
若是人們感覺到同事是真心實意為自己好，在這種環境中工作，帶來的益處也是很多的。人們更容易接受中肯的反饋；可以坦誠相對，談談要想進展到下一階段員工還需要怎麼做。經理會希望看到自己的團隊成功，努力為團隊爭取更大權力。
當然，員工每天也都會更幸福，因為他們知道自己周圍環繞的人不是僅僅想從他們身上索取，而是想著為他們付出。
寫在最後
當今世界，人是一個組織中最為重要的資產，公司應當用更為戰略性的眼光看待員工保留的問題，以保持競爭力。
員工也是人，只不過是碰巧在工作場合遇到的人。在你個人生活中，你肯定也學過與人相處、使人幸福之道，把這些道應用到你的工作場合中去。
一旦工作收入和穩定性的基本需求被滿足，我們就要移到馬斯洛需求層次的高一層，創造出幫助員工成長、能夠讓員工施加影響以及感受到人文關懷的企業文化。這會給你省下一大筆錢，保持在行業中的競爭力、讓你的工作環境更為宜人，畢竟你醒著的絕大部分時間是在這裡度過。
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